科技日報駐德國記者 李山
近十年來，慕尼黑工業大學前常務副校長孟立秋教授通過兼任芬蘭阿爾托大學的校董，見證了這所基金大學的成長過程。近日，圍繞歐洲研究型大學的轉型發展問題，科技日報記者專訪了德國國家科學院院士孟立秋教授，謹以問答形式分享她的觀察和評論。
德國慕尼黑工業大學（TUM）地圖學終身教授孟立秋，曾任TUM常務副校長（2008至2014年）。2011年和2013年她先后當選德國國家科學院院士和巴伐利亞科學院院士，目前兼任國際制圖協會副主席。
基金大學的特點
記者：孟教授，近年來，歐洲國家在新一輪大學改革浪潮中越來越重視通過私人捐贈以及競爭性科研基金將大部分經費集中于頂尖的研究型大學，所謂的基金大學越來越受重視。到底什么樣的大學才能被稱為基金大學？基金大學和公立大學有什么區別？
孟立秋：公立大學轉型為公法基金會大學，意味著從此不再是政府部門的附屬機構，而是公共資助的機構。政府對大學的財政補貼變成了公法基金，交由基金的理事會，即大學領導班子自主管理。最近20年德國一直在探索和嘗試基金大學的可行性。比如，2003 年，下薩克森州的哥廷根大學和希爾德斯海姆大學成為第一批基金大學。2015年，石荷州的呂貝克大學也成為基金大學。2010年呂貝克大學曾經歷過一場危機，州政府為了降低財政赤字，試圖取消該大學舉足輕重的醫科，后來在師生強烈抗議下沒有關停。這場危機成了大學轉型的催化劑。
基金大學的經費受到國家憲法的保障，年預算會隨著政府的財政形勢的好壞有所波動，但不存在破產的風險。基金大學的終身教授由于受雇于公法基金會而成為間接的國家公務員，待遇至少和轉型前一樣，非永久性雇員的工資待遇和養老金不受影響，學生在大學的發言權以及學位的含金量也都不變，課程的制定依然必須符合國家或地方政府的高等教育發展規劃。也就是說，基金大學依然擔負國家的責任，政府撥給基金大學用于研究和教學的款項不得挪用于基建。
但基金大學和公立大學也有一些不同。主要是政府退出監管，不會再出現為了節省開支而強行裁員，取消某些學科或凍結一些崗位的情況，而是相信基金大學更有能力調整和優化人才結構。基金大學在遵守法規的前提下，擁有全方位的自主管理權，包括教授任命權，可以加速人才招聘流程，引入教授預聘制，提供基本工資以外的績效工資，擇優錄取學生，限制招生名額，選擇教學語言，優化行政管理結構等。基金大學也擁有校舍房產，可以自主決定基建和維修周期。最重要的是可以放開手腳開辟多元化的創收途徑，爭取來自社會的捐助，用于提高教學和研究質量，重點扶持特色項目，增強服務意識，擴大人才資源等。
總而言之，基金大學在和公立大學獲得一樣的基本財政資助的條件下，自主治校。上不封頂，下保底。比如，通過優化各種管理流程節省時間從而也就節省了開支。優化校舍的空間利用率，也是節省開支的有效途徑。當然，基金大學不能僅靠節省，而是要通過提高創收來發展壯大。可以說，基金大學是可以充分發揮校長們的領導智慧的試驗田。
值得一提的是，并不是所有大學都適合轉型為基金大學。它必須滿足很多前提條件，例如大學是否已經擁有一些強勢學科、頂級人才和獨一無二的實驗設施，地理位置是否有利于空間共享和協同創新，大學是否在整體上有足夠的知名度爭取社會捐贈等。有時，基金大學卻是由危機催生的。事實上，德國有一批高校，包括我任職的慕尼黑工業大學，離全面自治的目標已經不遠了。
成立基金大學的動力?
記者：歐洲研究型大學的轉型發展中，成立基金大學的主要動力是什么？大力發展捐贈基金是世界一流大學發展的重要經驗，為什么對于德國來說卻很難借鑒？
孟立秋：實現全面的自主管理是成立基金大學的主要動力。如果說公立大學的領導是政府監管部門的代言人，政策的傳達者和執行者，那么基金大學的領導則是創新活力的調動者和促進者，和管理人員以及師生之間不再是單向的信息傳達，而是多維度的溝通和合作關系。
當然，不同的區域特點需要不同的經營方式。英美的精英大學有校友捐贈的傳統，但德國以及其他西歐和北歐的高福利國家的大學并沒有根深蒂固的校友文化，因此無法借鑒英美的經驗建立基金大學。德國大學的捐贈主要來自公司，而不是個人。這并不是說德國沒有富人，富人們也不是不知道捐贈的稅收優惠，而是老百姓早已習慣了高等教育是政府的義務，對政府治校的能力保持著足夠的信任，對不收學費有一種優越感。老百姓認為，大學是靠納稅人資助的，老百姓的子女理所當然有免費享受大學教育的權利。
我們常常看到這樣的現象，世界上大凡出現了自然災害或者戰爭沖突，德國的政府和民眾提供的捐贈和人道主義援助往往是最慷慨的，公益心可鑒。而當大學面臨資金不足需要捐助時，老百姓的態度并不積極，他們對于爭創世界一流大學的愿望不強烈，高中畢業生對各式各樣的大學排名榜也并不熱衷，而是選擇就近上大學。老百姓的這種淡定，恰恰成了德國創立基金大學的最大阻力。如果無法籌集大量的私人資金，就難以擺脫大學資金不足的困境。換句話說，基金大學必須另辟蹊徑提高創收。
基金大學校董會的作用
記者：芬蘭的阿爾托大學近年來發展非常快，您長期擔任這所基金大學的校董，能否簡要介紹一下校董會在大學的管理中究竟起什么樣的作用？
孟立秋：芬蘭的阿爾托大學于2010年1月1日正式成立，由先前的3所老字號大學----赫爾辛基工業大學、赫爾辛基經濟學院和赫爾辛基藝術設計大學合并而來，同時也成為芬蘭教育史上的第一所公法基金大學。大學以芬蘭著名建筑師和設計師埃爾瓦·阿爾托（Alvar Aalto ）命名，意味深長。首先，以AA開頭的大學，在以字母順序的大學名錄上有著得天獨厚的能見度，也是對大學領導和所有成員的一種心理暗示，鼓勵大家充分發揮聰明才智，使之成為名符其實的榜首大學。第二，這所基金大學強調設計思維，彰顯芬蘭的特色。第三，這所基金大學的成立不僅符合前面提到的幾個前提條件，而且也是危機催生的。2008年的金融危機對芬蘭的經濟造成了重創。芬蘭逐漸從一個貿易順差國變成了貿易逆差國，為芬蘭出口作出過卓越貢獻的諾基亞走向衰落。美國那些一開始被邊緣化的競爭對手，以強大的創新力改變了市場游戲規則，將諾基亞從手機領域的神壇上拉了下來。芬蘭政府深刻認識到沒有居安思危的后果多么可怕，痛下決心進行教改試點，整合高等教育的優質資源，充分釋放大學的原創力。
新成立的阿爾托基金大學設立了校董監督制，董事會共有7名外部成員組成，他們來自國家政府部委、大型跨國企業和國際化研究型大學的高管層，董事會成員的男女比例平衡，并兼顧管理、設計和科研教學的知識背景以及文化背景，其中不乏諾獎得主。每一位董事的任期為3年，最多可續任兩次。校董會完全由校外人員組成的目的是為了保持中立的判斷視角。校董會的職責是對阿爾托大學校長及執行團隊進行可持續的監督和支持；促進校領導和員工之間、校領導和社會之間的溝通；確保大學的年度戰略目標、預算政策、領導崗位的聘任和繼任計劃，以及任何關鍵任務的順利執行；確保董事會及時收到適當數量和質量的各界反饋信息，敦促校領導作出知情決策；確保風險列表的完整性和定期更新，以及相關的危機管理戰略的執行。
我連續擔任了3屆共9年的阿爾托大學校董會成員，這是一個難得的學習和參與機會，使我有幸親歷了該大學所有領導崗位的全球招聘、應聘或續聘過程。這包括校長在內的所有領導班子成員、6個學院的院長以及校級管理部門的領導。這些領導崗位的最后一輪面試是由校董會執行的。此外，我還親歷了大學教授預聘制度的逐漸完善和執行，新校園建設的招標、投標、執行和搬遷過程，以及同步進行的校園管理的數字化轉型等。
高度重視風險常態化管理
記者：當出資人的角色從原先的國家轉變為基金會之后，基金大學擁有了更多的自主管理權，但隨著政府部門監管角色的退出，大學該如何應對管理過程中面臨的風險？
孟立秋：基金大學獲得自主管理權的同時也意味著承擔責任和風險，因此，風險管理是大學領導班子的必修課，而且要把它當作常態化管理的能力來培養，定期梳理風險種類。例如，校園的服務器受到黑客攻擊的頻率，全球性的疫情，政府減少對基金會的預算支出，來自媒體的負面新聞，管理人員和教職員工或師生關系不和諧，頂級人才流失，學生不能按期畢業等。這些風險有全球性的也有區域性的，有涉及財務的也有涉及人事的，有可預測的也有不可預測的。不同的風險種類之間往往存在一定的連鎖反應，因此并不是完全獨立的，每一種風險的相對嚴重程度也隨時間而變。
校領導班子定期對大大小小的風險進行重要性排序，每一種風險又分為高中低等級，從而形成一個風險矩陣，設計出多種場景以及每一種場景的應對方案，向校董會定期匯報和討論。風險程度最高的組合，每隔幾周就向校董會提供一次危機更新報告并得到反饋建議。從表面上看，風險是令人討厭的，但風險的無處不在卻有助于調動大家的積極性，提高大家的凝聚力和對基金大學的認同感。因此，對風險保持高度警覺的姿態本身就是一種有效的抗風險措施。
基金大學如何管理好財務
記者：很多人只看到世界一流大學的基金會通過投資獲利的一面，卻很少有人去深究基金如何管理才能不斷保值和增長，以及大學如何使用資金才能更好地推動學校的發展，您能談一談基金大學是如何進行財務管理的嗎？
孟立秋：財務風險是基金會大學面臨的最常見的風險，除了政府隨時可能削減對基金會的預算支出外，還包括銀行利率和房地產價格的不利波動，能源價格的上漲，校園基礎設施建設進度跟不上而導致的勞動力和材料成本增加等。具有企業管理經驗和高度風險意識的財務總監對于基金大學來說是個不可或缺的崗位。“巧婦難為無米之炊”，但巧婦善做少米之炊。財務總監隨時提供一個財務管理風險分布圖，列出長、中、短期的投資和管理計劃，以及每一種計劃的高、中、低風險估計和執行場景。
這些場景是校領導班子和校董會討論的重要依據，以便大家反復對比和論證，找到最合理和風險可控的資源分配方案。比如，通過比較大家可以更清楚地認識到輸出驅動和輸入驅動的分配方案各自的弊病。輸出驅動，即憑科研成果或者畢業生數量，會過度強調競爭和攀比，不利于合作，而輸入驅動，即憑獲得項目數量或新生數量，則容易誤導大家把立項和招生當作最終目標，從而不能腳踏實地研究和教學。
經過反復迭代，往往會產生相對合理的分配方案，比如輸出驅動和輸入驅動各占40%，未來戰略部署占20%，包括鼓勵優勢學科趕超世界一流，跨學科協同攻關等。未來發展計劃對應一個很長的行動清單，每一項行動都設有具體的投資上下限，除此之外還保留5%左右的戰略靈活度用于資助計劃外的創新任務，特別是校園里異想天開的競賽活動，這部分預算體現出設計思維的特點，被稱為“助你一臂之力去創造未來”。
值得一提的是，財務政策的透明度對于基金大學尤其重要。越是預算緊張的時候，就越要提高教授們和骨干研究者的知情權和發言權，從而提高他們的全局意識，積極性和責任感。有時候，來自基層的創新建議會產生意想不到的效果，比如用較小的投資建設某一種平臺基礎設施，像滾雪球一樣地吸引外來的新資源。
大學吸引和留住人才的措施
記者：目前各國高校之間的人才競爭相當激烈，基金大學是否意味著可以有更加充裕的資金用于人才聘用？在吸引和留住人才的措施方面有沒有特別值得借鑒的舉措？
孟立秋：基金大學的人才風險包括吸引不了人才或者留不住人才兩種情況。理論上，基金大學如果獲得足夠的社會捐助，就可以利用高薪吸引優秀人才。但無論社會的捐助情況如何，基金大學都不能把高薪視為吸引人才的唯一條件，也不能想當然地認為工資越高越好。相比之下，通過優化資源配置提高服務質量和適度提高教授的薪水是更合理并且可持續發展的措施。大部分應聘者很在意招聘單位是否有值得合作的優秀同事，人事部門的服務意識以及聘用流程的透明度等。
阿爾托大學自成立之日起全面推行教授預聘制，一開始在社會上引來不少反對聲，經過反復的宣傳和對話活動才逐漸被認可。目前該校預聘制實施以來入職的教授已占71%以上，再過若干年，全校所有的教授位子都將是預聘制度的產物。與此同時，預聘制度也并非鐵板一塊，而是通過持續的調整變得更加健全和富有競爭力。比如，助理教授位子的申請者被直接聘為終身教授的可能性依然存在，對助理教授不預設中期評估的通過比例，副教授位子也未必全部設成終身教職。此外，在科研帶動教學的前提下，一部分優秀講師可以獲得晉升高級講師和首席高級講師的途徑。
是否留得住人才則取決于入聘之后的工作條件和服務是否到位。經驗證明，入職時越年輕的人，對于大學的總體貢獻會更多，認同感也會更深。正常情況下，助理教授在入職后經過幾年的努力，逐漸建立起研究團隊，家屬也得到了安頓。他們往往希望能夠順利通過中期評估，獲得終身教職，工資的漲幅很小也無妨，相比去別處應聘從頭再來的代價小得多。因此，提供足夠高的起薪以及對配偶和子女的后勤保障更有利于吸引優秀的助理教授。由資深教授提供輔導員服務，特別是幫助外籍教授盡快融入當地社會，靈活調整研究和教學工作量在不同階段的比例等也都是有效的措施。
另一方面，管理人才對于基金大學的作用也相當重要。阿爾托大學管理部門的領導基本都擁有跨國企業管理部門的工作經歷，他（她）們將數字化轉型的技能和客戶服務流程帶到大學，有效地激勵了大學管理內容的優化和人員的精簡，一些流程完全被數字化技術取代，一些流程可以合并，還有一些季節性或者重復性流程則通過外包實現，從而證明了學術人員和非學術人員數量之間其實并沒有什么固定的比例關系。由于大學的時間緊迫感比企業的小得多，所以對于優化管理的態度一開始是排斥的，特別是在學院層面的精簡或合并流程，難免使學院領導感到權力被削弱。因此，變革管理要做好所有參與者的思想工作，不能強加于人，要充分考慮大學是國際化程度很高的機構，大家來自不同的社會制度以及數字化程度不同的地區。
精簡后的管理隊伍服務意識很強，以降低成本提高效率為己任，定期公布和分析員工和學生的身心健康和滿意度的跟蹤結果，主動和教職員工進行直接溝通，這樣不僅增進了雙方的互信，也幫助雙方找到哪些流程需要加強人力資源，哪些則可以進一步簡化。相比之下，一些傳統的衙門式的高等學府里，行政人員和教職員工之間的關系很緊張，雙方常有誤解。教職員工覺得要低聲下氣地請求行政人員才能辦成這樣那樣的手續，遇到經費不足的時候，教職員工往往是最先受到裁員沖擊的群體。行政人員則抱怨說永遠只能當護花使者，默默無聞地為人作嫁衣裳。
阿爾托大學給我們的另一個啟發是領導人才的梯隊儲備。學院領導以上的崗位往往經不起哪怕是短時間的空缺。作為風險管理的一部分，這些要害崗位除了在任的人選以外，還有兩到三名替代者擁有不相上下的知識和能力。頂級人才是全球的財富，每一個機構隨時都會面臨頂級人才被突然挖走的困境，只有通過有序的梯隊儲備，確保每一個關鍵職位的人選都能隨時替換，才能防患于未然。
校園建設必須軟硬兼顧
記者：除了人才招聘，校園建設是大學投入的重點之一。基金大學如何來平衡基礎設施建設和投資增值的關系？基金大學在校園建設方面有什么特點？
孟立秋：校園建設可以分為硬件和軟件兩部分。硬件是空間設計和基礎建設，軟件是校園環境和文化建設。前者代表先進性，后者代表成熟度。由于房產歸大學所有，基金大學可以自主制定校園的建設和維護規劃。阿爾托大學決定將合并前分散在赫爾辛基地區不同地段的三所高校集中到赫爾辛基郊外的埃斯波城，并修建地鐵站。校區集中才能最大程度地挖掘空間共享，設備共享的潛力，促進跨學科的教學和研究。校園建設分階段施工，教學辦公樓的搬遷也分階段落實。校領導和校董會連續多年都在臨時的辦公場所開會討論。將原先地處赫爾辛基城內的經濟學院和藝術設計大學搬遷到一個缺乏文化景點和配套生活設施的新校區是個不小挑戰，少不了形式多樣的溝通和動員活動，也包括保留在赫爾辛基市內幾個地標性建筑物的裝修和再利用措施。
教學樓、辦公樓和實驗樓最令人矚目的特點是精致和前瞻性，空間使用既務實又充滿藝術感，每一個細節都是獨具匠心的設計故事，并兼顧了至少100年的使用壽命以及混合教學的新趨勢。一個房間除了可以當教室、辦公室或會客室等多種功能以外，還可進行動態組合或分割，幾個按鈕操作可以在幾分鐘內把一個教室變成好幾個互不干擾的小會議室，教學樓的廊道在幾分鐘內就可魔術般地展開成一個寬敞的聚會廳，而寬闊的樓梯一轉眼可以變成一個階梯教室，圖書館的燈光設計得如同點點滴滴的乳汁。大型建筑物內的窗子形狀各異，從不同角度將自然光線引入室內并投影出不同的色彩效果。
校園建設過程中追求最優的空間利用和互動創新效果，而不是占地面積的大小，相反，部分空間還轉讓給了合作伙伴。空間的減少絲毫不影響校園的重要性和能見度。校園內的能源使用情況，包括水、電、紙張等的消耗等都有數字跟蹤記錄，以便隨時分析在哪些環節還存在浪費現象。就連地鐵站的停車場收費標準也是以鼓勵人們盡量使用公交系統，低碳駕駛的原則并兼顧了員工上下班距離等因素推算的。可持續發展的校園文化和價值觀就是通過這些細節而不是大幅標語反映的。校園里到處可見A”， A？，A！等標記，代表著提問和領悟交替進行的做學問的基本態度。
科研創新最佳實踐案例
記者：近年來，阿爾托大學在多個科研創新領域取得世界矚目的進展。您能否談一談基金大學在科研創新方面的一些實踐案例？
孟立秋：阿爾托大學給人的印象是生機勃勃的全員創新，而且充分利用了理、工、商和藝術設計的綜合優勢。大學地鐵站周圍分布著各式各樣的工作坊，比如三維打印、混紡織造、木材加工、水壓切割、泥石雕塑以及攝影棚等，不同專業的學生們喜歡泡在這些工作坊里完成畢業設計，既能得到專業人員手把手的悉心指導，又能認識新的伙伴，熱火朝天的工作坊令人身心愉悅。今日的阿爾托大學校園，也稱奧塔涅米校園，已成為芬蘭的創新熱點和可持續智能城市的典范，芬蘭的VTT國家技術研究中心的總部也設在這里。每年大約有80家初創企業在這里誕生。目前已有1000多家高科技公司進駐這里，校園內的創新公司密度也因此成為歐洲之冠。
在這種環境里，一些想創業的學生們率先發起了創業和技術競賽活動Slush，最初他們在一個舊倉庫里聚會，逐年擴展新的創業小組，漸漸地制度化。現在每年有20多個創業小組在Slush聚會，每一個小組在已經成功的企業家的幫助下，進行為期五周的“創業桑拿”，通過頭腦風暴漸次完善他們的創業想法。如今，這個Slush已經壯大成為每年定期的技術比賽場地和展覽會，吸引了全球幾萬名創業愛好者和競技者。
一些高大上的實驗室也成了校園的地標，它們根據各自的特點分為可入內參觀，互動或展覽等。比如，化學學院的實驗室Ioncell可定期入內參觀，實驗員通過操作一系列的儀器設備向大家展示將舊紡織品、紙漿甚至舊報紙等纖維素轉化為不含任何有害化學物質的新纖維的所有步驟。參觀者還可以進入生產車間進一步觀看新纖維如何制成嶄新的紡織品，并最終成為時裝秀的樣品。車間里的所有機械電子設備則都是本校的機械制造工程師自行設計和制造的，因此車間里任何設備和零部件的維修工作都不需外援可以自己搞定。阿爾托大學和芬蘭VTT國家技術研究中心的聯合微納米基礎研究基地Micronova是另一個地標。基地的無塵實驗室，參觀者不便入內，但實驗室厚厚的墻上嵌入了幾個特制的透明窗口，以便科技愛好者在室外觀看身穿連體無塵服的實驗人員是如何工作的。
面向未來的全方位學習
記者：阿爾托大學被譽為歐洲全方位學習領域的先驅，說明它勇于在教學領域開拓創新。您能否詳細談一談阿爾托大學提出的數據驅動的教學創新？
孟立秋：科技的發展速度和知識的老化速度是成正比的，這就需要人們在人生和職業的不同階段隨時更新知識和技能。為了滿足再教育的市場需求，大型企業紛紛辦起了自己的大學，還涌現出大量的民間培訓機構。隨著受教育機會的多樣化和在線課程的普及，許多年輕人也不再將學位課程視為唯一選擇。為此阿爾托大學提出了數據驅動的教學創新，堅持培養可持續發展人才的大方向，同時也對變化著的客戶需求做出及時反應。
學位課程的改革主要表現為增設倫理學必修課，并納入本科教學大綱和大學的章程，強化數字時代師生的合規意識，使成功的夢想建立在牢固的道德基礎之上，亦即通過識別和避開誤區走向成功。每一門課程都標出和聯合國的可持續發展目標的關聯程度，強調大學的發展不能一味追求經濟增長和效率，更要兼顧可持續發展的價值觀，并敦促學生養成習慣。此外，還設立跨學科的本科學位課程“工程心理學”，旨在為數字土著作好人機交互和協同合作的心理準備。除了提供與時俱進的學位課程，阿爾托大學還向本校的師資和管理人員、校友、政府機構和企業提供定制的全方位學習課程，課程內容被設計成可以靈活組合和可擴展的模塊，并且結合學習者的特點分為線上和線下的學習。
全方位學習是成人教育和終身學習的進化，不僅強調不間斷的知識更新，而且也強調多方位的跨界知識的獲取和更新。阿爾托大學通過成立子公司來負責制定和執行全方位學習的經營模式，包括對新型師資的資格要求，知識產權的劃分，B2B和B2C的收費標準，質量管理等，并把它視為一個重要和長期的創收來源。目前，阿爾托大學開始了選擇主題和選擇客戶群體的試點。根據目前的發展趨勢，全方位學習的比重還會進一步提高，很有可能達到和學位課程旗鼓相當的程度。
阿爾托大學正在摸索一個學位課程和全方位學習的兼容模式，以促進學生將好奇心驅動的學習和有用性驅動的學習合理地結合起來，鼓勵他們去做自己喜歡并且對社會有益的事情。比如，本科學位課程規模化和高檔化，碩士學位課程模塊化和個性化，全方位學習輕便化和硬核化（即自成體系而不只是疊加），但不得脫離大學的宗旨和使命，防止純利益驅動的收費標準。值得一提的是，阿爾托大學也提出了后疫情的教育創新，思考如何讓在線課程輻射更遠的距離，打破空間隔閡，支援偏遠地區的教育建設。
充分發揮校友和學生會的作用
記者：對于大學基金而言，校友捐贈是一個非常重要的資金來源，這方面阿爾托大學做得怎么樣？基金大學的學生會在大學自我管理過程中能起什么樣的作用？
孟立秋：雖然高福利國家的民間并沒有向大學大規模捐贈的傳統，但爭取社會捐贈，特別是校友捐贈，無疑是基金大學的一項重要任務。阿爾托大學成立以來，循序漸進地展開了募捐工作，平均每年獲得2000多萬歐元的捐贈，在芬蘭的社會背景里是個不小的數字。不過，校領導并不是緊盯著校友的錢袋，而是更加關注校友腦袋里的智慧。校友的作用在很多方面都是可圈可點的，比如，企業家校友在學生創業平臺里發揮了教練的作用，大學的企業合作伙伴中校友的分量最重，校友的人脈關系也大大促進了大學在國際上的能見度。
基金大學也可以自主決定學費標準，比如，按照境內境外有別，歐盟內外有別的原則收費，用來改善學生服務條件，并向優秀學生提供一部分獎學金，這樣做相當于為優秀生減免學費。在學生的心目中，獎學金是一種積極的鼓勵措施。相比之下，無條件地減免學費雖然是善意的，但在認知上往往被理解為單純的扶貧措施，和學生是否努力和優秀無關，因此并不可取。
阿爾托大學的校級學生會AYY在校園內外的能見度特別高，這個學生會組織嚴密，有10位理事，任期兩年，他們來自不同的年級和學院，男女同學比例基本持平。所有本科生都是學生會的成員，繳納成員費，享受種類可觀的免費服務。學生會財力雄厚，掌管著赫爾辛基首都地區幾千套學生公寓的房產，定期組織大型聚會、科學和藝術展覽以及名目繁多的聯誼活動。選入理事會的學生骨干需要休學才能全職為同學們服務。學生會的理事也經常和大學領導在談判桌上討論校園空間規劃、房產置換、校舍維修項目等議題。對于阿爾托大學絕大部分的決策過程學生會的代表不僅參加，還擁有重要的表決權。
校董會和學生會的理事每年也有共同的研討會和聚餐活動。每當我和學生會的理事們面對面地交談時，我感覺就像在和未來的國家領導人對話，他們一個個充滿自信地匯報從同學中征集來的想法，描述和分析不同的未來圖景，帶給我很多新的認識。對他們而言，從學生時代起就以主人身份體驗大學管理的決策過程也是一個絕佳的鍛煉和學習機會。給我印象深刻的還有新生入學第一天，同學們在校門口的紅十字會旗下排隊獻血，他們作為社會公益的志愿者同時也給校園生活注入了新鮮血液，這些未來的校友們大概都不會忘記他們是如何翻開大學生活的第一頁的。
